客服离职真相曝光!失败的管理究竟有多可怕?
客服离职真相曝光!失败的管理究竟有多可怕?


一、客服会因为什么而选择离职

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新入职的客服为什么会离职

因为呼叫中心的工作性质,刚招聘的新员工的注意力通常都更容易被工作倒班制度、劳动强度、工作重复率、工作环境等吸引,从而忽略了企业文化、晋升通道和职业规划。


所以新员工由于没有清晰规划晋升通道的能力,所以更看中收入


据统计培训期流失率达到20%的呼叫中心很普遍,有的甚至达到50%,可想而知这个行业对新员工的吸引力并不稳定。


所以笔者认为收入不是导致员工流失的最直接因素,只是新聘员工保留率的直接因素,想要招到人,合适的薪酬是重点;想要留住人,要用明确的晋升通道才能办到。

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老客服为什么会离职

老员工的流失通常分成三类,

1、是能力很突出,收入和职位不成正比;
2、是没什么能力有资历,想靠着现在的平台碰运气;
3、是得过且过,都走了就跟着一起走。

此外,年龄也成为呼叫中心老员工流失的一大因素。随着工作年限的增加,客服逐渐步入中年,对家庭的职责、对孩子的教育成为人生的侧重点。


老员工离职的决定因素是什么?

1、看不到未来,感觉不到自我的进步和提升;
2、对管理层有意见,觉得晋升制度不公平;
3、对收入薪酬福利不满意;
4、不安现状,找到更好的岗位或被同行挖走。

在笔者看来老员工流失的关键症结在于很难数十年如一日地保持积极的状态,却又很容易受到心态影响


其次,由于呼叫中心的性质,一线员工数量远多于管理人员数量,要想脱颖而出却没有核心竞争力就只能屈居人后,所以看不到未来。

二、客服管理者如何看待人员流失?

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核心员工不能轻易流失

核心员工不单是核心岗位的员工,也不仅仅是手握权限或特殊岗位的员工,任何岗位都有核心员工。


一方面是培养核心员工的成本巨大,他们得益于自身的能力优势,会得到企业更多的资源;


二是核心员工本身存在的价值就很大,一个长久以来积累和竖立的标杆式人物是可以在业界发挥巨大作用的。据业内的观察人士计算,核心员工通常只占呼叫中心员工总数的3% 。

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制定相应的应对措施

第一:招聘体系要完善而且要明确。


客服管理者在制定招聘和面试的时候尽可能的把工作的利和弊告诉应聘者,以免员工入职后结果发现事情根本不是那个样子,导致离职。


第二、为客服人员定期开心理辅导讲座。


事实上人的情感和情绪是需要调节的,需要有个发泄的途径,如果每天承受着压力而无处发泄,没有疏导的途径,迟早有一天会爆发的。


第三、为员工做职业生涯规划。


管理者应该让现在的员工知道,在呼叫中心里工作是有前途的,不管你在不在这里做一辈子,但通过这个岗位可以对以后的成长是有很大帮助的。


第四、定期开展技能知识培训。


在呼叫中心里工作,除了每天重复的接电话和学习新业务以外,学不到其他任何的东西。可以多做一些培训,比如管理、营销、服务等知识内容。


第五、管理者要主动承担责任。


问题反映上来了,要及时处理,不要给普通员工造成压力,要负起管理者的责任。当普通员工有异议时的时候,管理者要根据自己当前的环境来采取一定的方式,在最短的时间里找出解决方案的答案。

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认同感是员工和企业共同的追求

员工最在乎是其实是来自各方面的认同,这些会让他对自己的工作岗位充满激情和动力;企业最在乎的也是员工的认同,这样才能有强大的凝聚力。


笔者一直认为想要收获必须要先付出,笔者们在团队管理中不能粗放地要求员工要怎么做,而应该是我的管理能提供什么给员工、你能够回报什么


很多呼叫中心为了更好地收获员工认同,在关爱员工的理念和环境上下足了功夫,但收效并不理想;


有的呼叫中心抓住团队管理者为点向下开拓,在各种活动和日常工作中肯定员工的成绩和表现,让员工获得认同,反而取得很好的效果;


更甚至者,在有一些具备一定实力的呼叫中心中搭建各种交流平台,创造大量的员工外派交流学习机会,让员工保持与行业接轨的同时认识到自身的企业在业界里的实力,增加荣誉感。


其实员工的想法和感受一直在那里,我们的团队管理者肯定能感受到,关键是我们做了什么来解决员工的流失。

三、客服要保持竞争力

第一、客服不应该只盯着其他人,看别人工作是否努力、是否做出了成绩,每个人对于工作努力的标准不同,这没有任何意义,应该审视自己是否足够了解自己的核心竞争力。


第二、客服需要不停提升对自己所在的行业的认知和学习而不单纯是自己岗位的工作。


第三、客服要懂得能力是指为企业创造多大的价值而不是自身获得多少荣誉,要知道依靠平台获得的荣誉都不是自己的;


第四、客服内在要保持随时学习的习惯、外在随时保持拼搏的状态。

写在最后

客服管理者其实无需焦虑人员流失了怎么办,只要专注于员工感受、全心设计员工职业通道、在工作中更加认同员工的努力、更真诚而不是更套路地对待我们自己的员工,就一定会有人因为认同你而留下来。

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