会带团队的领导,都做对了这3点
会带团队的领导,都做对了这3点

公司新配的人能力不行,老员工又不听话,团队拧成一股绳成了痴人说梦。怎么办?

其实,下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理,就是因为每个人都存在缺陷。

而大多数团队问题,无关下属的能力,都源于管理无能。

一个人的管理水平不高,主要受到6大因素的影响。以下,Enjoy:

01凡是抱怨下属的领导,99%都是管理上出了问题

我是工作第2年开始带团队的,那是2005年,我担任开发组长,手下有两名比我大两岁的同事。

刚开始,因为完全没有带团队的经验,而且他们又比自己年龄大,心里还挺忐忑的,怕他俩不服自己。

因此,我工作起来比升职前更加拼命了。

这么战战兢兢地一个月下来,我变得一点都不忐忑了,但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签,一个是“笨蛋”,一个是“懒货”。

“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维,50行代码能搞定的功能他能写上几百行,而且Bug还很多。

他编完的代码,我基本都要重做一遍。

“懒货”的来源是因为另一位同事工作期间,一会儿要出去抽支烟,一会儿要去便利店买瓶水,我1天就能写完的代码,他至少要干上3天。

因此,那段时间我特别累,几乎一个人将一个组的工作都给干了。

于是,只要跟人聊到工作累的话题,我都会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在太差了。

后来随着自己带团队的水平日渐提高,我觉得这种“怨妇式”的抱怨应该彻底远离我了。

没想到,13年后的今天,我一位转任子公司老大不久的朋友开始跟我抱怨,手下的那些副总和总监们能力不行,一点儿都不让他省心。

每次见面都唠叨这个,让我恍惚间有一种往昔再现的感觉。

其实,下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理,就是因为每个人都存在缺陷。

凡是抱怨下属能力不足的领导者,99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

02做好“选人”

一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力。

对这句话,你可能会有这样的质疑:

假如公司配给我的人确实能力很不行,难道这也是我的管理无能吗?

是的,因为选人本就是领导最重要的职责之一。

微软的观点就是,选对人比培养人更重要。

对的人进入团队后,会快速产生价值,而且你需要在他们身上花费的精力会很少。

但如果选择的人能力不足,你就要投入更多的时间和资源来培养他们,还要把本该他们干的活给干了。

这意味着作为领导的你,一段时间内基本上把自己填进去了,实际上耽误了更重要的工作。

如果选择的人在人品上有问题,那对团队而言更是一场灾难。

有个著名的“酒与污水定律”,说的是:

一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;

把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。

因此,与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人,不如花更多的精力在选择合适的人上。

03做好“搭配”

选好人后,不代表你就可以高枕无忧、放手不管了。

同样的一批人,在不同的搭配组合之下,团队表现可能有天壤之别。

这就是为何同一支足球队,在不同教练手上,战绩会有巨大不同的原因。

团队管理的本质就是优化人员配置,配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个“不值得定律”,这个定律说,一个人认为不值得做的事情,就不会做好。

你要相信,没有能力不行的下属,只有放错位置的人才。

位置放错了,他就会认为你分配的事情不值得做,自然就不会做好,在你眼中就成了“能力不行”了。

因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。

比如:

● 高成就动机的下属,就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作;

● 依附感强的下属,就更多让其参与某个团队共同工作;

● 权力欲强的下属,就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

04做好“管理”

选好人,做好搭配,一个优秀团队的架子就有了,这就像一辆“车”被制造出来了,

但要让这辆“车”动起来,行驶到目的地,还需要有人来“驾驶”,也就是管理。

一个人的管理水平不高,主要就是受到下面六大因素的影响。

因此,一个优秀的领导,一定要做好这六大因素的管理。

1. 目标

目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种:

● 团队目标不明确或下属不清楚目标;

● 目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。

因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合SMART原则的:

● S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;

● M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;

● A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

● R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;

● T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚,并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。

2. 计划

光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。

因此,作为领导,你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3. 流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的。

有人可能只要你给个方向,他就能给你最终的成果,但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属,你不能只提要求或只给目标,而不给方法。

否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。

因此,你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板。

这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

4. 沟通

很多时候,某个下属之所以在你眼中“能力不足”,并不是真的能力不行,

而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此,你一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外,你还可以营造一个充分交流的团队氛围。

这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5. 检查调整

无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。

很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。

因此,你一定要建立一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;

或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。

6. 领导力

最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。

如果你自己的人品或能力不被下属认可,你自己缺乏表率,

或者你自己不会有效授权,那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。

因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。

做好上面六点,你就会神奇地发现,那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。

05做好“培养”

前面我们说过,选对人比培养人更重要,但这并不代表你就不需要培养下属了。

之所以需要培养,无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。

一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

1. 态度

下属的态度,通过你的领导力、激励手段,是可以快速改变,并做短期保持的。

因此对于周期短的工作,下属的态度并非是关键点。

但如果你想培养的是“基石型”的下属,那么态度就是一个最关键的考量点了。

所谓“德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的下属,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。

2. 能力

关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。

但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。

这个观点在原则上没错,但忽略了提升速度的要求。

在实际管理中,你会发现,下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

因此,作为管理者首要应注意选才,人选对了,培训才能事半功倍。

06总结一下

有没有确实是下属能力有问题,而不是你管理无能的情况?有!

如果组织分配给你的人确实不适合你的团队,而你又没有换人权力的话,这种情况下导致的问题确实不是你管理无能。

但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下,对你毫无意义。

一是根本无法改变现状,二是无助于你管理水平的提升。

因此,接受下面这个观点——

“一切团队问题都源于自己的管理无能,无关下属的能力”——对你有百利而无一害。

若能克服这些客观制约,你就可以将工作完成得更好,也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的“怨妇式”的抱怨。

若最终无法突破客观环境的制约,你也能得到更多的管理锻炼,选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。

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